Управление изменениями — стремись вверх!   
Статьи по тематике "Управление изменениями" Наш основной тип организационной структуры - феодальный


Интервью на информационном портале Редакция деловых новостей www.slon.ru
20.05.2009

Давид Шустерман, партнер "Студии Авторских Проектов", директор консалтинговой компании "Пятерка":

Организационная структура компаний в наших условиях - это вообще все неправда. Да, она нарисована, есть на бумаге, но не имеет ничего общего с тем, как на самом деле компания управляется.

В нормальном варианте организационная структура должна выстраиваться в зависимости от деятельности, то есть от того, чем занимается компания, от технологий, бизнес-процессов. У нас же - от лояльных структур.

Наш основной и самый распространенный тип организационной структуры - феодальный. Реального работающего распределения прав и обязанностей нет. Те департаменты, советы директоров и прочие структуры, которые есть на бумаге, - это погонялы, еще дополнительный надзор над работниками. На самом деле, реально они ни за что, ни за какие принятые решения, не отвечают.

Прежде всего, для чего эти структуры выстраиваются - это для статуса первого лица. Отсюда такая любовь к многочисленным управляющим, которые ничем не управляют, но зато красиво существуют, как свита при короле, ловят каждое его слово и подчеркивают его значимость. Это перенос на бизнес советско-чиновничьей модели. Действительно работающая структура существует, пожалуй, только в нескольких очень крупных компаниях, но в масштабах страны это ничто, их можно по пальцам одной руки пересчитать.

Я один раз дал задание в компании, с которой работал: записывать по часам каждый шаг. Во сколько пришел, позвонил, что делал, с кем говорил - все в подробностях. Результаты удручающие. Вышло примерно так: 30 минут потратил на получение кредита на пять миллионов, три часа - решали, куда повесить огнетушитель.

В большинстве случаев структура не адекватна реальности, и большая часть времени в такой "феодальной" компании тратится впустую. Феодал занимается основными вопросами: общением с банками по поводу кредитов, переговорами, общением с крупными клиентами или заказчиками. А никаким управлением он практически не занимается.

Чтобы менеджмент как таковой появился, надо полностью отстранить собственника от компании. Это должен быть в чистом виде инвестор, который не вникает в процессы и не играет в управление. Иначе у наемных менеджеров нет свободы, для них по-прежнему собственник - все и вся.

Да, есть случаи, когда собственник пытается устраниться от управления, он вложил деньги, запустил компанию и уехал на Мальдивы лежать под пальмами. Но какой-то собственник, пусть с меньшей долей, все равно остается "управлять".

И это понятно, потому что собственник не может оставить бизнес наемному менеджеру - ему нечем отвечать. Бизнес - это игра в риски. За какие риски может отвечать менеджер и чем? Для этого у него должна быть какая-то собственность, хоть что-то. А так - только своим местом, доходом, ну и репутацией. А возместить, например, ущерб компании он не может ничем. Просто безответственно в такой ситуации ему отдавать бразды правления.

Да, некоторые все равно, выстроив успешный бизнес, отладив процессы, убедившись в относительной на тот момент стабильности, передавали управление менеджерам. У меня есть хороший пример, который это иллюстрирует.

Какое-то время назад, еще на заре, два брата начали выстраивать свой бизнес. Открыли завод по производству пластиковых окон, без розничной продажи, без установки - чистое производство. Первыми закупили немецкое оборудование, перенесли производство в Подмосковье, и благодаря всему этому очень неплохо и успешно заработали. Популярность и спрос росли, бизнес развивался. Старший брат уехал в Лондон, делать уже по-настоящему крупный бизнес, младшего оставил на хозяйстве. Я прихожу к нему в офис. Все красиво, современно, большой кабинет. И он мне рассказывает, какого чудесного человека нашел: бывший полковник КГБ, горячее сердце, чистые руки, все ему передали, все довольны. Я задаю вопрос: а ты-то тогда что тут делаешь? Ответ меня поразил: платежки подписываю.

То есть в любом случае доверить распоряжаться деньгами менеджеру, который за это не отвечает, невозможно. Полномочия реальные у того, у кого есть право тратить деньги компании. Кто из собственников позволяет своим менеджерам распоряжаться деньгами? Сотня на всю страну таких компаний, в основном все равно итоговое слово за собственником.

И вообще, о каком менеджменте может идти речь? Откуда у нас возьмется столько менеджеров? Это ведь не образование, не диплом. Это многолетний опыт, навыки работы. У нас слишком мало времени еще прошло, чтобы необходимое количество менеджеров успело появиться. Они как неуловимые Джо: кто-то видел, где-то они есть, кому-то, по рассказам, даже удалось найти и взять к себе на работу, но самому никому их "потрогать" не удалось.

Ни один приличный управляющий не возьмет на себя риска, которого не сможет покрыть. Да, конечно, у каждого есть право на ошибку. Но в любом случае он должен знать, что ответственность и возмещение убытка в случае чего - на нем. Соответственно, он и деньги от управления компанией должен получать адекватные масштабу бизнеса, а не копейки, из которых все равно ничего не компенсируешь.

Сейчас происходит вполне естественный процесс: собственники возвращаются к управлению бизнесом. Потому что они рискуют его потерять, не менеджеры. На организационной структуре это отражается очень просто: у сотрудников еще меньше прав, еще сильнее влияние собственника, еще туже закрутили гайки. Свободы выбора для управления не остается. Это вполне честная ситуация: собственник раз он теряет, то он и управляет.

Впрочем, у менеджеров и раньше была в основном видимость управления, а сейчас и ее стало меньше. Но с точки зрения бизнеса то, что происходит - абсолютно правильная и честная вещь.

Сейчас надо быстро реагировать на изменения ситуации, это должно идти со скоростью кризиса, иначе очень легко бизнес угробить. И это совершенно верно, что руководит этим собственник, один человек. Но "свиту" при этом продолжают держать.

Цели в компании имеет право ставить только собственник. Это он решает, чего он от компании хочет. Менеджер только может принять эти условия или не принять, согласиться с собственником и его условиями или нет. И в зависимости от этого получить свои задачи. В нынешней ситуации неопределенности собственник сам не знает, чего он хочет от бизнеса. Да, первая фаза кризиса и психоза прошла, но сейчас не положение 98 года. Тогда был кризис одного дня: раз - и ситуация поменялась, стала другой. А сейчас понятно, что все изменилось, но каким будет, не ясно. И самое сложное в такой растянутой во времени неопределенности - сформулировать цели. И поэтому многие закрывают или замораживают бизнес: зачем я сейчас буду что-то делать, если не знаю, что будет. Когда нет четкого "зачем" от собственника, ожидать управления менеджером просто невозможно.

То, что мы имеем сегодня, - последствия розовой сказки последних лет под названием масштабирование. Это была иллюзия развития, качество бизнеса не менялось. Это были волшебные фразы об увеличении и росте: в этом году мы выросли в два раза, значит, в следующем должны вырасти, по меньшей мере, в четыре. Но реально на рынке так не бывает, он не бесконечен, есть предел. И только сейчас люди начинают понимать, что масштабирование не заменяет рост.

То же происходило и внутри компаний, в структуре. Мы выросли в два раза - значит, чтобы расти в четыре, нам надо вдвое больше департаментов, сотрудников, подразделений. И вот этот рост в геометрической прогрессии приводил к тому, что структуры наращивались, а производительность труда падала.

Одна из причин - то, что нормально не считали расходы. Рост есть, обороты и продажи увеличиваются, кривую роста все смотрят, все знают. А вот о том, что есть еще вторая составляющая, кривая расходов, все забыли. Я иногда по три месяца требовал посчитать в компании реальные расходы еще и с учетом инфляции. Поэтому ситуация была предсказуема, она давно назревала: норма прибыли в последние годы неуклонно падала.

Инструментарий компаний был один: нанимать все новых и новых людей, открывать новые точки. Сейчас у людей появился хороший повод начать учиться настоящему, нормальному управлению. Но, честно говоря, я позитива опять же не вижу. Как раньше нанимали людей и плодили структуры, так сейчас их увольняют и упраздняют. Собственно управлением и сейчас мало кто стал заниматься.

Заметьте самое странное: как быстро исчезло то, что в последнее время было так популярно. Где лояльность, где команда? Казалось бы, сейчас самое время сплотиться, спасаться командой. Но нет, в один день каждый стал сам за себя. Все потому, что мы гибко реагируем на изменение идеологии, а лояльность и командный дух были именно принятой идеологией. И сейчас все тут же о ней забыли, и выяснилась полная неэффективность всего этого. И естественно, затрат на "формирование лояльности менеджеров" и прочее.

Сейчас менеджер приходит, потрясая контрактом, и говорит только одно: "Дай мне мои деньги". Потому что все слова о том, что "мы одна команда" были именно на уровне заученных и повторяемых слов. Не может быть никакой лояльности у бесправного менеджера, это все вранье.

То, что происходит в управлении бизнесом, - это проекция нашей культуры. Вы же не думаете, что вертикаль власти придумал Путин? Вот она - в каждой отдельно взятой компании. Все сидят и ждут, когда придет его величество собственник и скажет, что делать. Никто не может с собственником не согласиться, переубедить его, спорить. Есть одно мнение - его, и оно единственно верное. А для нормального управления мнения нужны разные, нужна интеграция.


Анастасия Джмухадзе