Статьи

→

Решение дилеммы "делегировать или контролировать"?

Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с дилеммой «делегировать или контролировать». Я часто слышал от многих успешных предпринимателей: «Хочу построить бизнес, которым можно управлять без большого количества людей». Такие бизнесы, конечно, существуют, но их рост не возможен без команды и эффективного управления.
Как известно, успешный руководитель тот, кто может достигать поставленных целей с помощью других.

Но что лучше - делегировать или контролировать?
Однозначного ответа нет. Все зависит от ряда факторов.
Вы, наверное, замечали, что в тех компаниях, где профессиональная подготовка собственника или генерального директора намного выше подготовки менеджеров, вовлеченность первых лиц в операционный процесс довольна высока. Собственник, который выстроил свой бизнес, не желает отходить от управления и продолжает им управлять, осуществляя плотный контроль менеджеров. Так и менеджер, который построил сам все процессы, продолжает плотно контролировать своих подчиненных.
То есть, чем выше различие между профессиональным уровнем руководителя и его подчиненных, тем выше степень вовлеченности этих руководителей в процесс и тем выше уровень контроля за подчиненными. Последствия такого управления могут быть как положительные, так и не очень.

Зачем нужен правильный баланс между делегированием и контролем?
Успешный руководитель должен выбирать стиль руководства в зависимости от ситуации, то есть быть гибким. Так как каждому из нас привычен свой стиль руководства, каждый из нас делает то, что ему привычней. Это может приводить к крайностям. Менеджеры, хорошо работающие в автономном режиме, попадая под чрезмерный контроль, теряют инициативу и мотивацию, отказываются брать на себя ответственность. А менеджеры, хорошо работающие в жестких и ясных рамках, не понимают поставленной задачи, распыляются и теряют эффективность.

Делегирование и контроль
Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями. Эффективность делегирования определяется тем, насколько эффективно поставлена задача, мотивирован исполнитель и выбран уровень контроля.
Контроль – процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей и состоящий из стандартов деятельности; измерения результатов; корректировки управленческих процессов.
Контроль бывает 3-х типов:
input (контроль входящих кадров),
process (контроль процесса выполнения задач),
output (контроль результатов). Уровень контроля проходит эволюцию вместе с компанией. На начальном этапе (да и на последующих тоже) отбор подходящих кадров наиболее важен. Пока кадры не получили должного опыта, контролируется процесс и некоторые показатели. Со временем подчиненные приобретают опыт, а на место слабых менеджеров приходят более сильные. Их компетенции достигают уровня компетенций руководителя, а в чем-то и начинают их превосходить. Эти менеджеры требуют больше доверия и полномочий. Наступает момент делегировать. Контроль принимает форму контрольных показателей: от событийных (клиенты, сделки, этапы проекта) до финансовых (выручка, прибыль, затраты).

Как выбрать правильный баланс между делегированием и контролем?
Давайте рассмотрим историю развития менеджеров международных компаний на российском рынке.
1. На первом этапе российский рынок характеризовался отсутствием квалифицированных кадров, процессов и систем для измерения результатов. В этом случае компания ставила на руководящие должности дорогих экспатов (контролируя input).
2. Экспат выстраивал бизнес процессы и показатели, формировал команду, обучал ее, передавал лучшую практику (контроль процесса + низкая степень делегирования)
3. Затем команда приобретала опыт, на место иностранного менеджера приходил локальный, контроль за которым осуществлялся по показателям (средняя степень делегирования + контроль output).
4. Со временем локальный руководитель приобретал доверие в глазах руководства, но его полномочия не увеличивались, оставаясь в рамках корпоративных стандартов западной компании. Менеджер уходил на руководящую должность в российскую компанию, где получал требуемый уровень полномочий и ответственности (высокая степень делегирования + контроль output).
Таким образом, можно сказать, что стиль руководства определяется ситуационными факторами, такими как уровень подготовки подчиненного к решению задачи, уровнем компетенций руководителя в данном вопросе, и уровнем контроля, к которому привык подчиненный.

На рис. 1 приведены рекомендации по выбору уровня контроля и степени делегирования, в зависимости от уровня подготовки подчиненного и руководителя. Каждая из комбинаций имеет свои плюсы и минусы. Наименьший риск для компании – в том случае, если руководитель и подчиненный имеют высокий уровень компетенций.


Важно помнить, что стиль руководства может быть различным в отношении одного и того же человека и меняться в зависимости от задачи. Так, например, если ваш финансовый директор хорошо ведет контракты, составляет отчетность и контролирует движение наличности, это не значит, что он также эффективно может разработать контрольные показатели или привлечь финансирование для компании. Соответственно, ваш стиль и стратегия руководства будут разными при разных задачах.

Следующие шаги
В качестве продолжения, используя наши методики, мы с удовольствием поможем вам ответить на следующие практические вопросы:
1. Насколько вы эффективны как руководитель? Какой стиль руководства преобладает у вас?
2. Каков оптимальный баланс между делегированием и контролем для вас с учетом текущей команды и задач, которые вы перед ней поставили?
3. Насколько вы и ваши подчиненные подходите для работы в одной команде? Что необходимо изменить каждому из вас, чтобы более эффективно достигать поставленных целей?
4. Какой должна быть стратегия организационного развития вашей компании? На чем сконцентрироваться в первую очередь: на людях, на процессах или на показателях?
5. Инструменты управления:
a. 4 рычага стратегического управления
b. Инструменты мотивации – как сократить затраты на привлечение и удержание ценного персонала